点击 蓝字 关注世界豪宅网
口 述 | 宁高宁
来 源 | 中化集团（ID：sinochemgroup）
“人是战略和执行的连接点，是战略成败的决定性因素”。
近日，在全国组织干部学院，中化集团董事长宁高宁做了一场 “组织人事工作如何服务集团战略发展”的授课，结合自己在企业的实践经验，谈了自己对战略、人才的看法。
他指出，创造价值是企业的终极目标，选人用人就是为这个目标服务。
在为何企业管理 “人在上”？如何选拔人、培养人、激励人？国有企业经理人应该具有什么素质？宁高宁一一做了自己的解读。
以下是宁高宁的口述。
企业战略从哪里来？
战略不是孤立的，是系统问题。战略目标的确立是一个组织成熟发展的第一项成果。
举两家企业例子：阿里巴巴和腾讯。这两个公司每一家的市值几乎等于中国石化 +中国移动，超过4000亿美元、差不多3万亿人民币，而中国石化和中国移动都是不到2万亿人民币的市值。阿里巴巴和腾讯的大股东，即真正拥有这两个公司的人，都不是中国人。腾讯的最大股东Naspers，是南非的，占股40%左右，马化腾占10%左右；阿里巴巴的最大股东是孙正义，日本的，占30%股权，马云只占7%-8%股权。我开玩笑说，这是典型的中国人打工打成首富。
为什么会这样？他们在最困难、最需要钱的时候，中国投资者没有人投资，从战略来讲，没有人认识到这个公司的成长性和未来潜力。这不是赚钱问题，是战略问题。在战略思考上，有没有真正考虑成长性，思考如何培养业务和发展潜力，而不是不赚钱就赶紧卖掉，这讲的是战略形成的动力。
我到井冈山学习，记着有个例子：在黄洋界问士兵， “往前看是什么地方”？士兵说是茨坪。“再往远看”？“是吉安”。“再往远看”？“看不到了。” “那不行，我们一定要看到全中国看到全世界。”如果是今天有人说的这个话，我们不吃惊，但那时候晚上估计都没饭吃，手里只有几十条枪的军队，但他的战略性、前瞻性，奠定了中国革命成功的基础。这就是战略形成的动力。
战略是什么？
战略到底是什么？我认为，战略根本上是增长和增长方式，战略的起点是市场。
德鲁克提出，战略就是通过最有效的管理，用最小的资源达到最大回报的过程。战略的根本是一种增长方式，我们用什么样的方式、什么样的路径达成企业的增长。
对于多元化集团而言，集团总部指导各业务单元，可以运用战略思考十步法形成业务单元竞争战略。每年中化集团都用十步法，把战略过一遍，每年做预算前要回顾战略，看一下战略对不对，怎么做下去，是不是不该做下去了。
战略与执行的关系
同样的战略选择、行业选择及定位、资源投入、市场环境，得到的结果不同，这是因为团队成员、组织方式、体制效率不一样。或者说，战略一样，执行不同，结果就不同。
在企业里，战略和执行是最难处理的关系。建立在讨论战略、宏观环境、产业政策之上的东西和实际做到的东西，往往差了 60-70%。因为组织的联系、人的联系、资源的联系，都会导致战略执行出现偏差。反过来，有的中层很能干，基层非常有活力，最终也可能推动、补充和挽救战略。完全看一个组织系统里是怎么来管理这个事情的。
人是战略和执行的最大连结点。企业的 “企”字，是“人在上”，人是企业里最核心的要素。中国人叫企业，老外叫 COMPANY，也是伙伴的意思，从中可以看出人在企业里的关系。在企业管理中，有动力系统，也有承力系统。想不想去做，是有没有动力系统；能不能做好，是有没有承力系统。
高层管理和中下层管理职责不同，越是战略和宏观的事情，越是高层的事情，这也是个系统，不断地循环，不断地自我更新。从战略方向的调整，资源的获取及配置，到团队的组建及构架，目标预算及评估考核，再到产品、技术、成本，市场营销渠道、客户、消费者及市场份额，战略逐步与执行联系到了一起。
这个逻辑很清晰。如果企业选择错了行业，想通过经营解决很难。因为是战略性的选择出现问题，必须得去创造新的战略。市场决定战略，战略决定营销。作为战略执行来说，这几乎是区分好企业和坏企业的关键点。
我在香港的时候，香港有两家公司和记黄埔和新世界，当时这两家公司很多业务都一样，比如都做地产、电讯、港口、零售。 20年后，新世界的股票还是10元，李嘉诚的和记黄埔已经涨得非常多了。业务一样，市场环境也是一样，体制上也没有大的区别，为什么结果有这么大区别？关键在用人上。
我之前问过李嘉诚先生，为什么你做石油、做电话都能做得很好，恒基、新世界他们做地产还可以，但其他业务不行？他开玩笑说，主要他会说英语。他白天在厂里打工，晚上学习英文，因为会英语，所以不怕外国人，请了一堆外国人给他工作，外国人的眼界超出香港人，做了很多石油、互联网的投资。
所以最重要的是用人，李嘉诚有用人的眼光，有全球战略眼光，有对行业的判断眼光。再来看其他香港公司，基本是家族式、朋友式、老臣子式的公司，这些公司发展的局限性很大。
人在企业中的作用
在企业里，说到战略，说到任何一个业务决策时，都要假设人的存在，假设人是有能力的。在真正的管理学里，人就是全部。为什么？因为人是所有其它管理行为的前提。你拥有了最好的团队、最好的体制、最好的管理方法、最好的企业文化，再来说其他做事情的方法。
但我们的问题是，往往这个假设不存在。我们已经决定了应该怎么做，但等我们返回来才知道，从能力到动力、到专业性都不够，这就有问题了。所以说人是管理的起点，也是终点。“以人为本”，“人在上”，“人本主义”，见物一定要思人，这实际是对管理的基本要求。
6S管理体系
我在华润、中粮、中化等企业都在推广分解 6S管理体系。在企业运行过程中怎么管理企业，可以看到人和事情的关系。
第一，战略单元管理体系（ BU、事业部）。什么叫 “战略单元”？首先它本身行业的战略性，其次它里面有对战略的理解和驱动。
第二，全面预算体系（分析业务、市场）。过去编预算是财务部编预算，现在不是，有企业甚至只做工作计划不做预算，明年做什么、卖什么产品、占多少市场，不再算出来，因为这个数基本上是造出来的。全面预算系统是真正把业务搞清楚。
第三，管理报告体系（当期、主业、真实）。过去都有财务报表，但是不能拿财务报表来管理，因为财务报表把历史上非现金性的、会计处理的东西都做到一起，很难评价。而管理报告系统剔除历史、会计原则等，专管对主业的当期竞争性评价。这样团队的责任很清晰，而且很容易评价。
第四，审计体系（内部运营合规建设）。审计体系是内部审计，主要以合规性审计为主。比如我给别人放账、贷款，把货卖了钱没有收回来，这个是会计审不出来的，但从企业来讲需要考虑这个业务应该如何放款、负债比例不能高多少。
第五，业务评价体系（标杆、市场、历史）。过去对业务的评价靠预算。你说今年要赚 1个亿，到年底赚了1.2亿，表扬你一下，赚了8000万，批评一下，这样预算就变成了讨价还价的系统。而所谓以标杆、竞争对手、市场、历史来评价，预算评价只占10%到15%，其余85%依据市场、历史、标杆的评价。
第六，管理团队及经理人评价体系（团队、创新、潜力）。战略性的投资要经过一个长时期的培育，要渡过困难阶段，这是最重要的事情，也是最难的事情，更是最没人想干的事情，但也是最应该让最好的人去做的事情。
否则企业这一年盈利了，人走了，事也没了；企业换了个班子，企业就不行了；企业做了几个交易型的生意挣了钱，但并没有战略性基础，企业也无法被拉到增长轨道上来。所以怎么样评价团队经理？赚钱的就一定是好经理？不一定，不赚钱的是不是坏经理？更不一定。这有对企业发展阶段、创新性、潜力的评价。
把这六点连在一起，运营就开始了，每年都会分解成投资、评价、业务运行过程来进行评价。现在中化的这个体系自动在周转运作，每年在自我完善、自我更新、自我提升。
企业经理人的标准及素质要求
企业里面还有个难题，就是什么样的人是好人，这几乎是全世界范围内的难题
很多人去 GE学习过，我去学习的时候还是韦尔奇的时代，韦尔奇讲4E，Energy（活力）、 Energize（激励）、 Edge（胆识和决断）、Execute（执行力），这4E是GE对人的评价。
后来换了伊梅尔特，伊梅尔特把 4E换成了专业、学习、创新和尊重人，重新解释了他对企业人评价的要求和作用。他把GE的战略也转变了，把GE过去并购、甚至金融为主的业务，转变成了需要更多的工程师，不需要更多的会计师。
伊梅尔特最近被换掉了，为什么被换掉？外界认为伊梅尔特没有跟上数字化、互联网经济时代，虽然他一直非常努力地去跟，但他没有跟上这个时代， GE的市值、股票一般。
那么怎么评价一个人？对企业内部来说标准很多，包括学习、激情、团队、创新、敬业、廉洁，每个人都会说出不同的东西。
标准有什么用？两个作用：
第一，选人时有一定依据。每个标准都可以打分，比如是否诚信、是否有担当，从 1分到10分来做打分，如果大家都是这个看法，就有一定的准确性在里面；
第二，如果不断推动这些标准，让大家觉得这个标准是企业追求的、是企业推崇的人，那么大部分人就会去效仿、学习，这个标准慢慢就会起到作用。
我认为企业经理人 70%是天生，30%是培养出来的。只有有这些特质的人，才能被培养出来。对我来说，最难的是把管理者换掉，任命的时候要谈话，换掉要说对不起，我比他还难受。
所以，当有了理念性、政策性、宏观性的东西，对人的判断就变成了最难、风险最大、收益也最大的事情。标准分思想素质的标准和工作能力的标准，这个单子可以列得非常长，企业要有意识地去不断修正、完善、使用、推动这个标准，这和执行战略密切相关。
谈到标准，我以前写了一篇文章《你行吗？》，这里面写了 134条，什么人可以当经理？什么人有资格做总经理？当时在公司里引起了讨论。
1.你精力充沛不知劳累吗？
2.你总觉得眼前的一切不够好，你想改变它吗？
3.你心里总有一团不灭的火要创建业务发展公司吗？
4.你不断爱观察爱学习爱研究对周围的事物有不断深 刻的认识吗？
5.你有科学专业的原则和精神吗？
6.你有科学方法吗？
7.你真心虔诚地经历过科学系统的洗礼吗？
8.你是最好的专家吗？
……
比如说有一条 “你能自嘲吗？”如果不能以自嘲的方式承认错误、承担责任，你就不能带团队。你必须和你的同事说： “兄弟，这事你做得不错，是那天我做错了，你干得比我说得好。”这样大家才能有一个可以继续工作的氛围。只有具备这些素质后，才可以尝试去做企业经理，否则不可能在长久、持续的竞争中让团队保持激情。
经理人的几个层次
企业的经理人有五种类型。
第一，守业型。守业型的经理喜欢管大公司，好像他天生就是当官的料。来了之后基本能维持住。他有职责，朝九晚五，对人也不错，不贪污不腐败，什么会都开，发言按稿念，都挺好，没问题，守住规模了。但是守住就是落后，因为别人进步了，市场进步了。
第二，效率提升型。在内部搞管理改革改善，提升效率，比如成本降低、产量提高、销售费用等这些他都管，这是效率型的，这个算不错的经理了。
第三，业务扩展型。经理人必须要有发展欲望，必须要有市场份额，必须要竞争。他会建新的工厂。他说， “你看竞争对手那谁谁谁，又提高产量了，又投资了，人家又建新厂了，我们必须得建，我们不建就落后了。”说的对吗？很对。这就属于扩展型的经理人。虽然没有真正对行业带来革命性的转变，但是也在发展。如果他运气好，所处的行业是一个发展非常快的行业，也能取得一定的成功，但并不都是这样的结果，也不知道哪天行业会转变。
第四，战略转型发展型。这种经理人会研究战略转型，特别是创新技术、行业转型，不断有新的主意出来。这种经理人不会做重复建设，不会打价格战，一定会有新的创新的东西出来，这是非常难得的经理，少见。
第五，可持续发展组织再造型。这种经理人会让组织变成一个学习型、创新型、可持续发展的组织，他在或不在都可以。组织本身从精神理念发展到业务专长的发展都非常完善，这是更少见的经理人。
这就是经理人的五个层次，越高层次的经理人越会对企业进步带来很大的推动作用。
战略的高层级，价值创造
战略的最高层，是价值创造。
企业存在的本质是什么？人类社会有不同的组织形式，但所有的组织形式都是为了和自然界进行物质交换，在这个过程中，人类的生活环境、生活水平变得越来越好。人类的需求其实很简单，就是衣食住行。中粮是搞吃的，中化是搞用的。别看中化这么大的企业，从事石油化工有炼油厂，从原油进来，到化工品出来，有物理反应、化学反应，最后生产出一片塑料膜。中粮出产两只鸡，中化把鸡包起来，一点不复杂，最终还是关系到生活。
人类社会的发展，最终就是为了让生活更好一点。这个过程中最难的是效率。我们 70年代末上大学的时候，为什么买个鸡蛋那么难？为什么今天的鸡蛋不值钱？不是钱多了，而是鸡蛋多了，养鸡的多了。为什么养鸡的多了？因为效率提高了，整体社会物质供应提升了，这种交换和效率的提高，是通过企业组织形式来实现的。企业的效率不提高，人类社会就没有财富形成。财富形成过程就是价值创造的过程。
价值创造在企业里的实现有很多方式，最大的是体现在资本市场和市值上。
亚马逊连亏 20年，最近刚刚盈利，变成全美市值第二、第三大的公司，市值大约5000亿美元左右。它亏损那么多年，怎么会有5000亿美元的市值呢？因为它创造了价值，改变了商业销售模式。
Uber一年亏一二十亿美元，但它的市值已经大过了通用汽车。还有Airbnb是做共享酒店的，做了五六年，已经超过像希尔顿这类上市公司的市值了。为什么？价值创造。什么叫价值创造？人们认为这个东西是未来趋势性的、改变人类生活方式的商业模式。
过去，对企业来说，价值创造包括交易价值、生产价值、资产价值、投资价值，在目前看来，这些都不叫价值创造。价值创造是开辟一个产业，改变一个行业的规则，同时形成新的商业模式或新的业务，最终这个商业模式被投资者、资本市场、消费者所接受的过程。
大企业里面有没有创业者？有没有做价值创造的人？为什么 BAT都被外国人投资了呢？为什么都在中国境外上市？当时价值创造的战略眼光在哪？
所以，组织、企业特别是国有企业的难点，在于让大家去认可、鼓励和支持价值创造。国有企业能不能创新？能不能形成价值创造的过程？在整个价值创造过程中，从起初的概念提出到过程中的艰辛和挑战，我们用什么样的文化、理念、组织制度和机制来保证这个过程？如果没有这个过程，怎么做企业？国家给了你 1万亿资产，搞了10年还是1万亿资产，但对手变成10万亿。
什么样的组织人事工作能够激发创造性？这应该成为企业组织人事工作的目标。当然，这对企业很难，因为任何创造新东西的投资一开始都不能被证明是对的。高层次的公司价值创造过程，要有真正良好的企业团队、组织文化、理想信念和对战略的深刻理解来支持。在过程中，如果有人特别是领导层的人，不断从根本上提否定性的疑问，不断推卸责任，说 “我看这个东西不行”，那就是真的不行。只有坚定地支持战略创新、战略进步的组织，才能不断在组织内部产生出很多新的产业出来。
高层次的价值创造，需要大家都知道、理解、鼓励，这里包括体制机制、企业文化、财务资源、技术资源、团队资源。企业是浑然一体的，不太可能某个地方很好，其他地方很差。过去我们看一家企业墙上的霓虹灯掉了一半，问什么时候掉的？半年前就掉了。我们就判断这个企业不是好企业。厕所脏了，不可能是好企业。食堂不好，不可能是好企业。设备上面很脏，不可能是好企业。所以如果企业的团队组织、理念文化等等地方不好，不可能创造新的东西出来。
五步组合论
五步组合论我用了很多年，是公司管理的路径和逻辑。
企业是浑然一体的，但在 MBA课程里面，变成战略、财务、人力资源、市场营销、成本会计等等不同的课程。它没有把企业管理中的逻辑关系讲清楚。就是：成本和战略什么关系？人和战略什么关系？团队和成本什么关系？技术和团队什么关系？通过五步组合论，会发现原来企业是这么循环的，有逻辑关系和前后路径。当然这种循环是动态的，同时大循环里面还有很多小循环。
第一步，选经理人。企业里所有活动最终的决策者是企业负责人。企业负责人最大的决策，就是以股东的价值取向和偏好，通过董事会选出经理人。经理人选出来，基本上 80%决定了企业命运，后面所有的事全从这里开始。
第二步，组建团队。选出的经理人一定要有比较强的组建团队的能力，也要给他一定的权利，否则没有发挥余地，做事情就会有借口，动力就减弱了。
第三步，发展战略。为什么战略不是初始就有的？因为团队是初始的，只有好团队才有好战略出来，战略不是天上掉下来，不是某个人定下来的，一定是有机、协同、充满活力的团队制定战略出来的。
第四步，市场竞争力。MBA的课程90%都在讲这一块，包括产品、技术、成本、价格、市场、品牌、人才、资金、营运、风险等等。
第五步，价值创造。企业是多目标的，包含了企业本身、社会以及党领导下国有企业属性带来的目标。此外，股东、员工、客户、合作伙伴，公众，资本市场 ……这些目标都要平衡起来。对企业的评价不是单一的，要从政治、经济、社会、客户、人文等各方面来做评价，从中才能整体看出这个企业算一个好企业或者不好的企业。
这样又回到了第一步，对经理人或者团队的评价 ——是不是做得好？应不应该继续做下去？一旦换人，循环就又开始了。这个循环过程中的每一步都要走好，因为是乘数效应。经理人做对了得1分，如果做的不好0.5分，后面所有的就都错了一半。如果到了团队再错0.5分，到发展战略就成了零点零几分了。所以企业循环过程中做到均好，才能把战略和组织协同起来。
问与答
提问：在您心目中，一个比较好的人力经理是什么样的？有什么样的特质？
宁高宁：人力资源部在企业里面很受欢迎的情况不多。有几个难处：一是真正的主要决策不是它定，二是有很多程序要遵守，三是心态上，大部分人力资源部是一种管理心态，不是服务心态。
在企业里面，人力资源部门应该以支持业务的科学管理为出发点，而不应该以批准性的审查部门来定位。应该不断去做组织、文化、培训、疏导、传导，最终目标是支持业务发展。
您在刚才介绍中提到经理人 70%是选出来的，只有30%是培养出来的。这个结论跟一般提出的培养人非常重要可能有点不一样。能不能谈谈您的理解？
宁高宁：企业有战略目标、有激烈的竞争，有胜负之分。从这个角度来说，任命人是一件非常重要的事。从我的经历来看，每个人分不同角色，有的人非常适合去做参谋，有的人可以管理好一个工厂，却做不好大决策。人们总有一种误区，比如在大街上问一个人， “协和医院缺一个外科医生，你上行不行？”他肯定说不行。“我们公司缺一个董事长，你上行不行？”那他肯定说行，没问题。为什么？因为他觉得没有什么标准，但实际上是有标准的。这就是领导力。
领导力是个非常复杂的系统概念，它要求有战略性前瞻思维、有团队带动能力，有决断、能承受压力。实际上，每年我与公司新入职的毕业生见面的时候就能看出来谁将来可能当经理。因为他有强烈的进取心，是自我激励型。
不是每个人都这样，所以选人非常重要。当然，培训的作用在于提高团队能力。每个人的个性、能力难很去改变，但放到团队中，团队的个性却可以塑造。所谓合适的人，70%是选的，30%是培养的。真正难的就是把合适的人放到合适的位置上。
★相关阅读：欲成大事者，绝不在烂事上纠缠 | 深以为然
01
很多年前，我大学毕业刚进入地产公司，我跟随老板在参加完深圳住交会匆匆过关去香港，被一个乞丐扯住了。乞丐身强力壮，一副不给钱不让你走的样子。
那个时候我 25岁，年轻气盛，顿时非常气愤，和他倔住了。我当时的态度是：你这是抢钱还是乞讨？你还这么年轻，不知道自己去赚钱啊？就算你扯住了我，我也不会给你钱！
老板发现我没有跟上来，原路返回找到了我。他大致了解清楚后，和那个乞丐赔了个笑脸，马上从皮夹里掏出 10元给了他，带着我匆匆离开。
一路上，我有点闷闷不乐，老板看穿了我的心思，说，是不是还为刚才的那个事情感到憋屈？
我说，是啊，这种人就不应该惯着他，不能认怂，憋了一口恶气在心里有点不舒服。
老板对我嘿嘿一笑，说，和他纠缠下去，软装客户还在香港等着我们定样，耽误了时间怎么办？你以后要记住一句话：想做大事的人，从来不会在烂事上面纠缠！
老板说的话，我当时根本没有听进去，当时只顾着自己的憋屈和难受了 ......
02
几年后我从一名普通的职员做到了房地产成本部经理我当时负责公司有史以来最大的一个城市综合体项目的成本控制与招标工作我跟下属经过了半年多的总包考察、筛选、招标、洽谈、工程量再核对 .......终于把总投资额由 33.8亿降到了32.5亿跟总包单位也达成了一致 ......
临签订正式合同的前天晚上老板跟总包单位吃了一顿饭主动把合同总额恢复到最初的 33.8亿我知道后非常愤怒感觉半年的工作付诸东流更感觉被愚弄了更感觉老板就是一个比钱烧坏脑壳的傻逼 .......
两年后我们的项目以超快的进度、优异的质量赢得了大量高端商户可谓大获成功庆功宴过后老板跟我说： “两年前我主动给总包让利时你肯定不理解觉得老板浪费了你的劳动成果今天我对你说一声谢谢如果没有你当初锱铢必较的砍价我就无法给对方让利也就无法用让利来达成项目的高速度与高质量我当初的放弃是为了更好的达成目标 ......”
我似乎突然明白了什么 ......
03
记得有一年校招，公司在大学里面招聘了一批应届大学生。
其中有个女孩，长得高挑漂亮，口才和能力都不错，她和副总的关系处的比较好。
在他们的那一批应届大学生中，大部分人都不喜欢这个女孩，尤其是女性，那个时候流言四起，有人说她勾搭副总，企图获得职务晋升，甚至有人说，有一次看到她脸红扑扑的从副总办公室出来，肯定是两个人做了见不得人的事情。
她和副总的八卦成了他们那一帮人私下同事聚会、闲谈，最重要的谈资。
有一次我和她一起外出，聊天的时候，我忍不住点了她一下， “你知不知道现在公司都在传你和副总的绯闻，你要不要避讳或者澄清一下？”
她却对我付之一笑，说： “没事，身正不怕影子歪，我现在真的特别忙，没有闲工夫去扯这些烂事。”
后来，她依然我行我素，根本没有去理会那些嚼舌根子的人。
和她接触之后，我发现她真的是很忙，上班的时候工作做得尽善尽美，为了业绩非常拼， PPT美得像画卷一样，营销数据也都非常翔实。下班的时候，她不是上英语补习班、考职称，就是在健身房，每一天都过得很充实。
而那些喜欢嚼舌根子的人貌似都闲得蛋疼，不仅工作做得差劲，而且没事就喜欢聚到一起聊别人的八卦和隐私，仿佛他们就靠着这些东西度过闲得无聊的日子。
一年后，戏剧性的一幕来了。
副总结婚了，新娘不是她，而她也新交了男朋友，她和副总的绯闻不攻自破，那些散布谣言的人，被啪啪啪打脸。
几个月后，更戏剧性的一幕来了。
公司提升了那个女孩的职务，成为了那些嚼舌根子人的顶头上司，提升的理由也简单粗暴，因为她一个人的业绩是那一批人总和的一半。
这个时候，那些之前嚼舌根子的人，纷纷掉转枪头，一个劲得拍她马屁，有的从家里拿来特产送给她，有的时不时得送零食给她吃，甚至有的人出卖朋友，和她打小报告，说之前的谣言是谁谁谁传出来的。
真是亮瞎了我的狗眼。
记得之前听过的一句话：离太闲的人远一点
深以为然。
闲人要是只是清闲就好了，他们还喜欢搬弄是非，造谣生事，不然他们的世界就没有一点趣味了。
她非常清楚这一点，不去理会这些烂事，和这些闲人争个高下，没有任何意义。斗赢了一堆闲人，你有什么成就可言？
有一句话说的特别好，看一个人的价值，去看他的对手就行了
我不是不想和你斗，而是你不值得让我斗，我不屑于和你斗！
通过这件事情，我也真正明白了老板说的那句话：想做大事者从来不会在烂事上面纠缠。
烂事之所以烂，是因为你越在乎它，它越烂，让你跟着它一起烂，永远陷在里面。即便最后你搞赢了它，你所耗费的时间，人力、物力、财力，一去不复返，非常不值得。
成功的人会在小事上面认怂！其实并不是成功的人懦弱无能，而是因为他们的时间值钱，去和小事纠缠的功夫已经失去大把赚钱的机会，他们不过是理性平衡之后做出的最佳选择。
一个月赚 100万的人和一个月赚1千块钱的人，他们每分钟值的钱，能一样吗？
04
不在烂事上纠缠，是一种处世哲学，它还适用在很多方面。
你陷在一段不幸的婚姻里，你要想的应该不是怎么和渣男撕逼，怎么报复他和小三的那点烂事，你应该想的是怎么快速离开渣男，提升自己的生活品质，过好往后的生活。
你现有的圈子里面，都是一群负能量爆棚，喜欢诋毁、攻击别人的人，你要想的不是如何打败他们，你应该加快你的脚步，脱离这个圈子，进阶到一个更高级的、充满正能量的圈子。【更多详情】
本文对你有何启发？
雁过留声，人过留言，请！
【转发让更多的人知道】
友情提示：
阅后经常留言点赞容易升职加薪
您试试吧
点击/回复以下关键词 查 看往期内容
楷女郎｜楼市王炸｜ 100万套农民房 ｜ 圆明园 ｜央行变脸低于市场价20%买房400米长城内藏50间房陪读父母富人拼命跑路 穷人疯狂接盘｜ 蔡依林豪宅 ｜租房落户中国楼市现状｜ 金星意大利豪宅 ｜共享经济乱象降了三四万范冰冰长沙豪宅简史｜ 1000元买豪宅 ｜未来失业长沙十大豪宅炒房客的致命一击纽约最高层豪宅合肥疯狂楼市终结科技大佬的豪宅联排别墅赌徒思维楼市向左专题赵微太有钱房价普涨格局已结束迪拜漂浮别墅倾家荡产逃离北上广｜ 现金为王 ｜朋友圈古代豪宅富力地产负债1900亿共享别墅｜ 共享宝马 ｜天津富人区自律万达告别房地产共有产权房龙湖销冠战狼豪宅｜ 京东地产帝国 ｜别墅攻略深圳10大超级豪宅二胎与婚姻抵押8000万豪宅格局全球最贵建筑TOP10黄金法则地震10亿算啥别买车了销售放缓5亿一套圈层袁隆平豪宅别墅风水首富万科实战总结碧桂园300年后的人类｜ 马云马化腾 ｜豪宅销售长沙顶级豪宅恒大Call客动作
部分内容（包括图片）来自网络，仅供参考
如有侵权请告知，我们将及时处理
租房时代来临，房子还值得买吗？
租房时代来临，房子肯定还值得买，而且越早越好!
且看泉歌如下分析
一、案例显真情
先说一个跨跃30年的、如今已是粤港澳大湾区核心城市之一的浪漫珠海的真实案例：
1、任何时侯的房价百姓都会认为太高!
1988年左右住宅约800元/㎡，那时人们的收入低，月薪也就200元左右，结论买不起。到了98年左右房价2000~2800元/㎡，30岁左右的年轻人月薪大概800~1000元，结论房价太高买不起! 到了2003年，房价在3000~4000元/㎡左右，40岁右右的人月薪大概2500~4000元，结论“房价这么高谁买得起？!”。
到了2007年，珠海主城区房价约7000元/m2，40岁右右的月薪大概8000~1万元，结论“房价真TM高，谁TM买得起？!”。
2、看似泡沫极大、崩盘已近顶点的房价还可一飞冲天。
到了2015年，珠海主城区房价大概1.5万元~1.7万元/㎡，“泡沫呀，要蹦盘啊，谁买谁死啊!”。
到了2016年年底，房价的确泡沫了，2015年买了房的人都没死，因为珠海主城区房价已到了3.5万元~4万元/㎡了!
这就是市场学，这就是经济学，这也是数字经济，更是金融的伟大!
3、要用大格局大未来看待珠海
未来10年，你说粤港澳大湾区，港珠澳大桥，深中通道，横琴自茂区，横琴+保税区+十字门商务区+洪湾片区一体化建设，还有未来珠海人口由163万增长到400万的潜在超级利好。
珠海主城区均价3.5万元/㎡左右；横琴均价5.5万元/㎡左右； 西部主城区均价1.8万元/㎡左右。而厦门岛内均价6.5万元/㎡左右，岛外3.5万元/㎡左右。香港大概15万/㎡，澳门10万/㎡，深圳7万/㎡。珠海当下的房价你认为高吗？
二、到底是买房好，还是租房好呢？
仍然以浪漫之城珠海为例。
香洲主城区新房均价3万5~4万就不论了，看看航空新城(未来绝对的珠海新中心城)，目前新房均价1万8左右。
1、买房100㎡，总价180万，三十年后房子单价预估10万/㎡，房产总价1000万。你的总支出180万+税金等+贷款付息等。总和260万(正常贷20年足够了)。
结论：三十年后你的净资产740万(至于其它方面投资、消费支出后的其它收入都不计)。
2、租房
100㎡的新房，航空城目前月租3000元左右，再加物业费，水电费等每月3800元左右，一年大概4万5左右。按三年不涨租金，以后每年增长5%估算，前十年月租均价约4千，每年为房子支出约6万，十年共支出60万，后二十年每年为房子支出10万，共计支出200万。三十年共计支出260万!
3、不比不知道，一比吓你一跳!原来租房三十年的所有支出与你现在买一套100㎡的房子支出基本相等。
但买房者，三十年以后房屋资产已达1000万了，租房者比买房者虽每月支出少了约3千元，每年可省约3万5，三十年最多可省105万(若只贷20年，共省70万)。
那就要看你这三十年能否用节省的70万(最多105万)变成1000万的現金或股权了。
三、泉歌认为租房时代还是买房好!
根据上述“一、二”条的案例分析，虽然都是以珠海的过去三十年和未来30年为参照的，但物价总是上涨的，百姓的收入也是上涨的，土地价格更是一往无前上涨的。所以，房价总趋势必然是上涨的。迟买不如早买，租房不如买房好!
如果你是90后最晚一代的今天都满18岁了，00后最早一代的的明天也奔18了，从明天开始必然是90后、00后的天下! 30年弹子一挥间，但那时都已48甚至58岁了。当下第一要务就是用大格局大未来的思维进行大决策!
买是必需滴尽早滴，租~充其量是暂时的，不得已而为之的。创造一切条件买房为先!
风水是伪科学和迷信吗？
电影《寻龙诀》胡八一口中总是念叨着那四句“寻龙诀”：寻龙分金看缠山，一重缠是一重关，关门如有八重险，不出阴阳八卦形。同时他手里还总拿个“风水罗盘”，罗盘的指针自己一转，棺椁位置便可得知。
风水罗盘
还别说，中国古代墓葬的选址还真和风水、八卦有点关系。但其中玄妙，远比这虚构出的“寻龙诀”复杂多了。
《地理新书》是北宋唯一官修的阴阳术书，保存至今。其中对于墓葬选址，主要的理论是“五音姓利说”与“昭穆（贯鱼）葬法”。这套理论是如何应用到墓葬选址的呢？我们尽量给大家一个简明的解释：
所谓“五音姓利说”，就是将人的姓氏分成宫、商、角、徵、羽五音，分别对应阴阳的金、木、水、火、土，由此在阴阳地理上便可找到与姓氏相应的宅（冢）地之位向与时日。譬如说北宋的皇帝姓“赵”，属“角”音，对应木行；木主东方，阳气在东，最吉利的墓葬选址便如图：
“角”音吉利葬地
“昭穆（贯鱼）葬法”解决的是如何体现宗族内部各成员的长幼辈分、亲疏关系，换言之，也就是祖庙的排位、祖坟的葬地等应该怎么安排。
“昭穆”语出《周礼·冢人》——“先王葬地居中，以昭穆为左右”，它提出了一种被后世称为“昭穆制度”的宗法次序管理概念。在《地理新书》中，昭穆制度被形象地展示为了一种类似贯穿的鱼串的形式，如下图，其中术语可大略地理解为：“尊穴”是你的墓，“昭穴”是你儿子的墓，“穆穴”是你孙子的墓，他们以如下“贯鱼”的样子安排。
昭穆葬图
注意，上面这个“昭穆图葬”只是一种相对位置关系，而非南北位置关系，最终的葬地还要把“昭穆葬法”和“五音姓利说”结合起来才能推出，需参见下图：
《地理新书》把地域划分为7*7的方格图，每个音的姓氏在图中都有各自不同的最吉、次吉、不吉不凶、次凶和最凶位置，“角”音的最吉、次吉和不吉不凶分别对应图1、2、3中“穴”字的所在。按照“最吉给你，次吉给你儿子，不吉不凶给你孙子”的思路，于是在图4中，南边的“祖穴”就是你的墓，西北的“穴”就是你儿子的墓，东北的“穴”就是你孙子的墓，简化来看就是图5（丙、壬、甲是穴位，1、2、3是祖辈顺序）；而这又正好和“昭穆图葬”的要求相合。同理，“商”音姓氏最后推算下来，墓葬选址就如图6。
结合“昭穆葬法”和“五音姓利说”
现实证明，“五音姓利说”与“昭穆（贯鱼）葬法”这套理论是被践行的，北宋皇家的宋陵就基本按照这些理论布局；如有相左之处，大概是陵区的实际情况无法同时满足陵区中众多墓葬的山水、穴位要求，因而只得做了适当变通。
不过问题在于，要知道北宋可是中国历史上格外重视风水堪舆的一个时代，北宋之前之后是否也使用同样甚至类似的墓葬选址理论呢？并不尽然。譬如且不论“五音姓利说”，前述《周礼》所记的“昭穆制度”是否在前朝的现实中被推行？如何推行（与《地理新书》所展现的是否一样）？现存的陵墓又该如何使用这一理论分析、认识？这些都仍是学术界争论不下的问题。
至于什么“前有照，后有靠”（背山面水）之类的“风水”说法，可能也确实在中国古代广泛流传，只是尚未上升至如前述那般高度理论化的层次吧。
宋陵中宋真宗的永定陵
长期租房划算吗？
谢邀！恕我直言，买不起房，又想在市县生存，相对而言不是划算问题，而是必须租房。至于长期租房划不划算，应该说心里都有小九九。简单算数就可以给出答案。租房有很多情况，集体合租，两人合租，自己租。要看那些更适合自己，谁都知道希望选择经济，舒适些，条件稍好些的。说到租房，不得不提房奴。工薪阶层买房，交首付，贷款，基本上老底搭上，交房后再行出租以房养房居多。个人的房子租出去，只要大于外租房就可以了。
听说租房不仅可以落户，还能租房上学，那这样还有必要买房子吗？
关于国家出台租房落户政策，然后你提出是否还要买房，在这里我率先表明我的观点：又买房的能力就买，若没有就租房。
首先要明白，国家出台该项政策是为了解决民生问题，为了让暂时没有购房能力的人享受更多的福利待遇。
租房不仅可以落户，而且还能让孩子上学，是为了促进房地产市场的健康发展，让租房享受更多的权利，这是一件利国利民的决策。
但是我们要明白该项政策的初衷，是解决不能买房者的落户与子女就近入学问题。所谓有恒产者有恒心，若有能力买房请不要犹豫。
抑制炒房，给予租房者更多的权利，等到租房者有能力买房时，还是要考虑买套属于自己的房子。
都说四十不惑，年过四十还租房，这样正常吗？
我还没有四十岁，但是身边很多四十岁以上的人没觉得有几个智者。大部分都是普通人，四十不惑是圣人说的，很难做到的。就普通人而言谈谈我的看法。
每个人的背景和经历都不一样，很难直接回答问题，分情况而答。
我见过很多底层的人，为了赚钱离家打工，很多人的孩子留在农村老家跟老人一起。一般这类人很少能在城市安家，但是也是没有办法，如果家乡能够赚到钱谁也不想在异地租房住。
如果是你的父母四十岁还在租房，不要问正常不正常，努力给父母一个家吧。每个人为了生活都很努力，都不容易，不要问四十岁租房正常不正常，为了爱的人努力吧。
