屈臣氏集团创办于1828年，本为中国广州的广东药房（早年的屈臣氏称为屈臣氏大药房，以为贫苦大众施著称）。
1871年更名为屈臣氏公司，1981年被和记黄埔集团收购。
1820年皮尔森及李文斯顿在澳门开设澳门药房，这家药房就是屈臣氏最早的始祖。
直到1871年，屈臣氏才成为正式的商业品牌。
屈臣氏有174年历史。
中华民国国父孙逸仙先生还曾经领过屈臣氏颁发的奖学金。
自从康熙22年(1683年)中国开放四口通商以后，英国人成立的东印度公司对华的贸易额就与日俱增(该公司有鸦片专卖权)；到了乾隆22年(1757年)，清廷为了防范夷人变成明代的倭寇，同时为了方便管理外商，于是规定中外通商只限广州，自此四口变成一口。
在当时清廷设的种种防夷限制中，其中有一条就限制外国的商人和商船，每年5月至10月才能到广州贸易，其余时间，只能在澳门居住和停泊。
当时的英国人在印度种植棉花和鸦片，棉花全部运回英国供应19世纪新兴纺织业的需要，而鸦片则卖到中国广州换取白银。
1813年，英国国会通过议案，让东印度公司取得垄断中国贸易20年的权利，1820年，一位东印度公司的医生皮尔森，和另一位同样来自英国的李文斯顿，因为受到清廷的限制祇能到广州或澳门，当时澳门的洋人最多，因此两人决定合夥在澳门开设澳门药房，这家药房就是屈臣氏最早的始祖。
至于这家药房有无贩卖鸦片，现难考究，不过自唐朝阿拉伯人把鸦片传入中国后，中国人就一直把鸦片当作药物看待，认为鸦片是治痢疾的特效药。
1828年，澳门药房为了扩大服务外国商人，决定到广州开设广州药房，广州药房曾在1832年建造中国第一家汽水工厂。
1841 年直隶总督琦善擅作主张，私自割让香港给英国，英国海军舰队于是顺理成章地占领香港，而广州药房也趁势到香港开设香港药房。
同年清廷正式对英国宣战，并且立即锁拿琦善，然而中国和英国军力悬殊，清廷军士一路大败，次年8月，清廷投降，在英国军舰上签订中英南京条约，正式割让香港。
1843年，广州药房把汽水工厂迁至香港，而屈臣先生（Mr.Thomas Boswell Watson）则在1845年来到香港，并且在澳门住了10年，直到1855年才参与香港药房的经营。
1858年，屈臣先生的侄子Alexander Skirving Watson，受聘为香港药行的药剂师，1860年开始正式接管药房的生意；直到1871年，屈臣氏（A.S. Watson & Company）才成为正式的商业品牌。
1887年，孙逸仙第一名考进西医书院，由于大一时医学技术科成绩相当优异（化学90分、物理92.5分、生理学81.5分），因此1888年，在他大二的时候(时年23岁)曾获颁屈臣氏奖学金。
1895年，屈臣氏在香港已有35家药局，1906年，屈臣氏在香港的北角购买土地准备开发，至此屈臣氏大力扩张它在香港的事业版图。
而就在屈臣氏的事业蒸蒸日上之时，1937年爆发日本侵华的战争，几个月之后，日本军队占领香港并接管屈臣氏非酒精饮料制造厂」，重新命名为「日本海军饮料制造厂；日本的侵略让屈臣氏损失惨重，直到1945年日军投降后，屈臣氏才陆续收回其经营权，各分店重新在香港恢复营业。
1963年，香港和记企业获得屈臣氏相对多数的股权，当年的重点计划是开发香港北角的土地，预计屈臣氏的年度收益将超过港币100万元。
此后的几年，屈臣氏大力投入土地的开发与建设，由于屈臣氏的资产因此愈来愈多，到了1972年甚至把百佳超市并购；其后的几年，屈臣氏陆续购买土地和并购工厂，因而逐渐成为香港财力惊人的企业集团。
1981年，屈臣氏正式被纳入香港和记黄埔集团下的营利机构，和记黄埔是全球知名的企业集团，这个集团以香港为基地，业务遍及全球56个国家，年营业额超过100亿美元，拥有港口、地产、能源、零售、通路等事业。
1987年，屈臣氏正式渡海来台开店，台湾的第一家屈臣氏开在台北市衡阳路，至 2006年为止，屈臣氏在台湾的店数已经达到400家。
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屈臣氏：人才是把握成功的关键
目前屈臣氏在内地的员工总人数约为3000人左右。
到今年年底，将达到5200人，员工主要构成是管理人员、店员、药剂师、物流后勤人员等。
不过，屈臣氏计划将在全国招聘100名店长。
人才是零售商把握成功的关键。
对于店长的人选，应聘者首先需具备3年或以上零售业或客户服务的工作经验，其中至少2年担任零售业店铺管理职位；其次，是包括在员工管理、培训、沟通、协调等方面所具备的领导才能；第三是对安全、清洁、POP、收订货、报表等方面的业务能力；最后，衡量应聘者发展前景的是基于提高客户服务标准及店铺销售的商业技能。
学历方面的要求是大学本科毕业。
屈臣氏公司在招聘人才的时候会根据不同岗位，考虑候选人的学习能力，知识背景和工作经验，但最基本的一点是团结精神和服务意识。
在一般企业鼓励员工团结平等的基础上，屈臣氏将其“Discovery不断发现”的企业文化，并以“健康、美态、欢乐”的经营及生活理念渗透于员工，使员工在一个充满活力的环境下，不断发现新的目标、新的自我价值。
屈臣氏致力于在整个中国地区市场，让屈臣氏品牌家喻户晓。
公司需要吸纳和培养大批量的符合公司文化的高素质、高潜力而且愿意与公司共同成长的人才。
通过外部招聘、内部接班人计划、高业绩表现者培养计划、核心员工发展计划来实现公司的人才战略。
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屈臣氏：连锁的生命在于差异化
屈臣氏是成立于1828年广州的一个小药房，于1841年将业务拓展到香港。
到了二十世纪初叶，屈臣氏已经在中国香港、中国内地与菲律宾奠定了雄厚的业务根基，旗下有一百多家零售店与药房。
1981年，华人首富李嘉诚旗下的和记黄埔将屈臣氏收购，通过导入现代商业管理理念系统，在化腐朽为神奇中将屈臣氏变成了全球首屈一指的个人护理用品、美容、护肤商业业态的巨擘。
发展到今天，屈臣氏在全球门店数已超五千家，销售额逾百亿港元，业务遍及亚、欧等四十多个国家和地区。
一个是有着悠久历史的百年老店，一个是华人首富李嘉诚。
二者结合，就是资本与品牌的融合，就一定能够大获全胜。
即使是百年品牌，即使是资本大鳄，要想在激烈的市场竞争中脱颖而出，再创辉煌，还是要做出个性，还是要突出自己的特征，还是要在差异化上做足了文章。
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差异化的前提：屈臣氏坚持自有品牌战略
在购买了屈臣氏之后，企业进行了多次跨国并购。
李氏团队通过资本的并购力量迅速在亚欧重点发展区域全面地扩充企业规模。
作为一种必须的战略补充，在一系列的海外并购中，依靠资本魔杖在短期内实现业务扩张，屈臣氏成功地建立了自己的核心业务。
但是，为了成功地进行市场推广，屈臣氏大打自有品牌的翻身仗。
自有品牌在屈臣氏的显著增长，成为屈臣氏手中舞动的锐利武器。
一项AC尼尔森的研究报告显示：自有品牌在全球各个区域都在积极地推动零售商的业务增长。
2003年，全球36个市场中就有三分之二的市场自有品牌增长速度超过了生产商品牌的发展速度，在这些市场中，更有半数以上的自有品牌实现了两位数的增长。
到了2005年，屈臣氏在个人护理产品的销售市场中占据了21%的市场份额。
自有品牌品种数量由最初的200多个产品类别，迅速增长到目前的1000多个，其自有品牌产品由于可靠的品质和良好的性价比赢得了消费者对屈臣氏更多的认同和信任。
一方面大举实行跨国并购，一方面坚持不懈地推广自有品牌，屈臣氏手中挥舞着的一副牌里，王牌始终是自己的。
在产品功能、价格、造型等方面进行设计组合，屈臣氏最终用自己的商标注册该产品，并在本商店销售该品牌。
“屈臣氏”作为企业品牌，是整个品牌系统的根基。
在屈臣氏品牌系统中，企业品牌起到统领的作用，自有品牌必须从企业品牌的定位出发，反映企业品牌的内涵和理念，推出本身产品的价值主张，协助企业品牌创造价值，形成品牌合力，进而强化企业品牌的形象，竞争优势如下：
1、可以使各个门店的商品品种构成更加充实，同时还能从物理环境、当前气氛、方便程度、商店的购物者类型、已有商品、服务水平等诸方面给顾客一种整体的和谐统一的概念；
2、进一步借助自有品牌的导入在消费者心中强化零售商的企业品牌形象，形成差异化的品牌识别，从而培养和增强了消费者对屈臣氏的忠诚；
3、从消费者的角度来说，企业品牌对于顾客而言远远不是商店的一个名称，他们是让潜在顾客相信的最本质的内容，也是影响消费者对商店的选择和实施购买行为的一个非常重要的因素。
在屈臣氏销售的产品中，药品占15%，化妆品及护肤用品占35%，个人护理品占30%，剩余的20%是食品、美容产品以及衣饰品等。
除了在顾客细分和市场定位上不遗余力地努力以外，要将这样庞杂的产品组合套餐推向市场，就是要强化品牌的力度。
将产品品牌与企业品牌合二为一，给屈臣氏的连锁经营带来了可喜的成功。
其中最重要的一点，就是可以降低消费者对自有品牌的认知成本，提高消费者的忠诚度，从而在同质化竞争中另辟蹊径。
表现在市场竞争上，屈臣氏的连锁经营从外延上拓展到零售企业的市场阵地，不仅使自有品牌较易进入广阔的市场领域，而且可以大大延长自有品牌在市场上的生命周期。
体现在概念行销范畴上的顾客认知和品牌识别上，屈臣氏连锁零售企业在原经营领域内培养的信誉及带给消费者一致的服务和形象，还可以降低消费者对自有品牌的认知成本，提高消费者的忠诚度。
反过来，因为大量的自有品牌被越来越多的消费者所识别和认知，所以，那些活跃在市场前沿的自有品牌，又强化了企业品牌的形象，二者发生了一种交互式运动，在相得益彰中充满生机与活力。
差异化的操作：屈臣氏引领体验经济
屈臣氏是一家药店。
到了李嘉诚手里，摇身一变卖起了化妆品这第一步就奠定了屈臣氏的成功。
如今，到药店去买护肤品，越来越成为人们的明智选择，而屈臣氏显然是走在了前头。
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屈臣氏在连锁经营中，始终强调三大经营理念
1、药品及保健品保留着创店以来的特色，倡导“健康”；
2、美容美发及护理用品所占比重最大，种类也最繁多，表达着“美态”的概念;
3、独有的趣味公仔及糖果精品则传递着“乐观”的生活态度。
为了配合这三大经营理念，公司的货架上、收银台和购物袋上都会有一些可爱的标志，“心”、“嘴唇”、“笑脸”，给人以温馨、愉快、有趣的感觉，分别象征着“健康”、“美态”和“乐观”。
健康、美态和乐观，这三大理念应该说是概念的、不具操作性的和空泛的。
但是，在屈臣氏的连锁经营中，因为实施了“体验经济”而与其他竞争对手形成了巨大的差异。
首先，秉承“健康”的品牌理念，通过地域细分和功能细分，针对广东地区特有的清热养生观念和人文环境，以自有品牌的形式推出MJ清润系列饮料，进一步强化了屈臣氏宣扬的“健康”的企业形象，实现了差异化突围。
因广东地区独特的潮湿闷热气候特征，消费者对清热温补十分关注，素有喝“凉茶”的习惯。
随着生活节奏的加快，以往由家庭煎煮或在街头凉茶铺购买才可以喝到的清凉类饮料，能否通过包装成品备在身旁随时饮用呢？就是在这种市场需求的背景下，屈臣氏从“为顾客提供健康的产品”这一理念出发，于2003年开始在市场上推出自有的新品牌MJ(果汁先生“Mr.Juicy”的缩写)甘蔗汁，并于2004年再度上市新产品MJ酸梅汁，全面打造具有岭南特色的清润饮料市场。
MJ果汁先生品牌是屈臣氏在秉承健康理念的基础上，从区域消费者的角度开发的具有针对性的自有品牌(产品)，避开了产品同质化竞争，实现了品牌的差异化突围。
其次，建立眼见为实的“美态”产品，用事实说话，与顾客分享美的感受。
“屈臣氏蒸馏水”里面的水与其他产品的区别不大，但是，其品牌标志沿用了屈臣氏企业品牌本身的绿色主调，为反映“美态”主题改用了较活泼的鲜绿色，既保存了屈臣氏专业和清纯的形象，又给消费者带来屈臣氏蒸馏水的朝气和活力。
特别是那流线型的瓶身、简洁时尚的绿色包装以及独有的双重瓶盖设计，把单纯的“水”变成了一款独具时尚品位、尽显个人风格的产品。
该产品在香港推出后，受到了消费者的喜爱，其时尚的外型，吸引了大批追求个人形象的消费者，并获得了第十四届香港印制大奖包装印刷优异奖。
再次，贩卖“乐观”，制造“欢乐”，屈臣氏在创造全新的顾客体验中，强调品牌的娱乐元素。
为更好地诠释屈臣氏“欢乐”的品牌内涵，2004年6月，屈臣氏多年前开发的新奇士果汁自有品牌，与美国迪士尼公司合作在深圳上演“迪士尼100周年奇幻冰上巡演”项目，从娱乐角度切入，让人们感到轻松有趣之余，使屈臣氏“欢乐”主题淋漓尽致地体现出来，拉近了与消费者的距离。
新奇士和迪士尼有着相近的消费群体——重视娱乐、思想年轻的乐观一族。
新奇士是营养、美味的橙子代表，色彩明快，欢乐感强；迪士尼缔造了欢乐四代人美好的童年回忆，具有家喻户晓的国际名声。
新奇士与迪士尼品牌内涵相融合，增强了新奇士的品牌张力，丰富了屈臣氏的品牌内涵。
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差异化的延伸：屈臣氏辅导顾客成功
屈臣氏产品主要有化妆品类和个人护理用品类、化妆品类和美容品，还有果汁、蒸馏水和玩具等品牌衍生品。
屈臣氏个人护理店经营的产品可谓包罗万象，来自二十多个国家，有化妆品、药物、个人护理用品、时尚饰物、糖果、心意卡及礼品等25000种。
这样一种产品系列组合的价值，就是可以在差异化的品牌延伸中，通过辅导顾客成功来保证屈臣氏的成功。
1、为顾客提供全面解决方案。
顾客可以从屈臣氏提供的产品组合中获得一种心理上和物理上的支持，从而在消费个性化上获得自己的成功。
2、为了辅导顾客成功，在做到了产品组合的同时，屈臣氏强调针对顾客进行价格组合，不是将顾客的钱一次赚个够，而是将廉价与高品质的双重品牌构成奉献给消费者，在“可持续赚钱”中保持顾客的持续购买。
2004年，屈臣氏选择了消费者购买最频繁、对购买支出影响最大的1200多种保健与美容护肤商品进行让利，价格平均低于市场价格5%左右。
其中自有品牌产品占减价商品的15%，这些自有品牌产品的价格甚至比同类产品在其他超市的售价低20%～30%左右。
这次活动宣称: 如果消费者发现同样商品在其他店以更低价出售，则可以享受差额的双倍奉还。
这次低价活动不仅重新诠释了屈臣氏时尚消费的观念，更带给广大追求生活品质的消费者前所未有的购物新体验。
从这时开始，“保证低价”成为屈臣氏为中国内地消费者量身定做的长期让利策略。
有关“保证低价”策略消费者调查结果显示：消费者对其认知程度非常高，而低价、高品质、产品深度与广度是消费者选择到屈臣氏购物的主要因素。
3、将屈臣氏品牌的内涵发扬光大，与顾客一起关注百年品牌的成长。
屈臣氏在十九世纪初的义诊及送药行为曾为它赢得了良好的社会形象。
屈臣氏曾为孙中山在香港就学时提供奖学金的故事更使得这个品牌不胫而走。
在这样的基础上，屈臣氏拥有一支强大的健康顾问队伍，以“健康活力大使”命名的专业队伍，常年为顾客免费提供健康生活的咨询与服务。
在店内提供陈列信息快递《护肤易》等各种个人护理资料手册，免费提供各种皮肤护理咨询，在药品柜台建立“健康知己”资料展架，提供各种保健营养分配和疾病预防治疗方法等。
以上种种经营策略，可以让顾客看到，屈臣氏关心的不仅仅是商品的销售，更注重对顾客体贴细致的关怀。
4、满足顾客需求，与顾客一道成功。
屈臣氏在1989年到1997年这段时期，发展不尽如人意。
其原因就是没有建立好自己的目标顾客群。
屈臣氏在调研中发现，亚洲女性会用更多的时间进行逛街购物，她们愿意投入大量时间去寻找更便宜或是更好的产品。
这与西方国家的消费习惯明显不同。
中国大陆的女性平均在每个店里逗留的时间是20分钟，而在欧洲只有5分钟左右。
这种差异，让屈臣氏最终将中国大陆的主要目标市场锁定在18岁～40岁的女性，特别是18岁～35岁的时尚女性。
在中国这个年龄段的女性在消费需求上呈现的特点就是屈臣氏市场营销的关键。
屈臣氏认为这个年龄段的女性消费者是最富有挑战精神的。
她们喜欢用最好的产品，寻求新奇体验，追求时尚，愿意在朋友面前展示自我。
她们更愿意用金钱为自己带来大的变革，愿意进行各种新的尝试。
而之所以更关注40岁以下的消费者，是因为年龄更长一些的女性大多早已经有了自己固定的品牌和生活方式了。
在屈臣氏的店铺里，发生了一些本质上的不同，一是一些洗面奶及个人护理用品价格很便宜，可一些白领进屈臣氏店消费并不认为身份掉架，但在别的店里就没有这么铁杆儿的顾客；二是即使非节假日，也能看到屈臣氏门店内充斥着衣着时髦、谈吐不俗、喜欢新奇的年轻女性，她们将这里变成了自己的栖息地和时尚桥头堡。
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屈臣氏在内地市场的成功关键－－定位
作为现阶段亚洲地区最具规模的个人护理用品连锁店，目前全球最大的保健及美容产品零售商和香水及化妆品零售商之一的屈臣氏，于1989年进军内地市场以来，一直是稳步的发展，在2005年，屈臣氏突然发力，公布了其未来五年的“千店计划”，即到2010年为止，内地门店数将达1000家。
屈臣氏开始了在内地的迅速扩张。
2005年屈臣氏在中国大陆着重于巩固原有的市场地位，在已进入的28个城市进行了快速扩张，其中北京的店铺总数达到了30间，上海的店铺总数达到了40间，广州的店铺总数也达到了35间。
与此同时，屈臣氏的自有品牌品种将由550种增加到700种。
屈臣氏中国公司还要新建物流中心，扩大或升级原有的物流中心以便为未来的发展奠定坚实的基础。
据资料显示：04、05两年，屈臣氏内地店铺及销售均增长了150%。
其中，2005年的整体销售额增长60%，老店销售同比增长了18%。
2006年6月6日，随着屈臣氏在中国广州花都新店的开张，这标志着屈臣氏在亚洲的门店总数达到了1400家，在中国大陆的门店总数已经突破200家了。
屈臣氏在中国取得了令人信服的成功，把竞争对手远远的甩在身后。
屈臣氏如何在竞争惨烈的零售业中始终保持高速的发展，笔者认为原因很简单，就赢在两个字——定位。
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外因——行业市场定位的成功
中国个人护理品行业也在近20年陆续成长起来在过去的二十年时间里，随着中国经济的发展和消费者可支配收入的大幅提高，化妆品和个人护理用品已经从奢侈品变成了日常生活中不可或缺的必需品。
化妆品及个人护理用品的年销售规模由1982年的2亿元人民币增长至2002年的460亿元，已经领取生产许可证的企业达到了4000多家，产品也从二十年前简单的冷霜、雪花膏等发展到包括香波、护发素、浴露、面霜、眼霜、护手霜等的众多细分化品类。
值得注意的是，尽管中国的化妆品和个人护理产品行业的市场规模在过去二十年里增长了二十多倍，但是，中国的人均年消费金额仅为68元人民币，还不到发达国家平均水平的十分之一，行业的发展空间依然非常巨大
在渠道方面，随着近年来零售业态的发展变化，个人护理产品的销售渠道分布正在发生剧烈的变化。
传统的百货商店和杂货店正在逐步让位于发展势头迅猛的连锁超市和大卖场。
屈臣氏从进入中国内地市场起就把自己定位于“个人护理品”市场的专营性零售商，避开与沃尔马、家乐福等国际零售巨头的正面冲突，集中所有资源于个人护理产品这一发展潜力巨大的市场，耐心培养、呵护，小心耕耘，在蛰伏十几年后，随着经验的积累和这一市场的成熟，看准时机，及时的加快步伐，趁别的人还没察觉之前，吃掉这个巨大而美味的“蛋糕”。
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内因——消费者心理定位的成功
一个企业的成功除了需要“做正确的事”外还需要“正确的做事”。
内因才是事物发展的根本原因。
屈臣氏在“经营之神”李嘉诚的带领下，通过不懈的努力，成功的在中国内地消费者心里占领了“优质低价”这一风水宝地，然后凭借这一制高点迅速的向四周成功的扩张。
在当今信息爆炸的时代，在消费者心里成功的定位谈何容易，许多企业投入大把大把的银子也不能在消费者脑海中留下蛛丝马迹，屈臣氏在中国内地一直没有投入巨额广告和进行大规模的宣传活动，它靠的是脚踏实地，一步一个脚印。
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第一步：细分消费者，锁定目标顾客
屈臣氏在1989年到1997年这段时期，发展不尽如人意，经过多年的敏锐观察和分析市场的动向，屈臣氏最终发现在日益同质化竞争的零售行业，如何锁定目标客户群才是至关重要的。
屈臣氏在调研中发现，亚洲女性会用更多的时间进行逛街购物，她们愿意投入大量时间去寻找更便宜或是更好的产品。
这与西方国家的消费习惯明显不同。
中国大陆的女性平均在每个店里逗留的时间是20分钟，而在欧洲只有5分钟左右。
这种差异，让屈臣氏最终将中国大陆的主要目标市场锁定在18岁-40岁的女性，特别是18岁-35岁的时尚女性。
屈臣氏认为这个年龄段的女性消费者是最富有挑战精神的。
她们喜欢用最好的产品，寻求新奇体验，追求时尚，愿意在朋友面前展示自我。
她们更愿意用金钱为自己带来大的变革，愿意进行各种新的尝试。
而之所以更关注40岁以下的消费者，是因为年龄更长一些的女性大多早已经有了自己固定的品牌和生活方式了。
屈臣氏中国区个人护理商店常务董事艾华顿说：“随着中国经济的增长，人们的收入会大大增加，而在这一阶段的女性是收入增长最快的一个群体。
当然，这个年龄段的女性还分很多类别，而我们瞄准的目标群体是月收入在2500元人民币以上的女性。”屈臣氏集团董事兼中国区总经理谭丽娴也强调说：“我们的目标客户群是l8岁-35岁的女性。”谭认为，这类目标比较注重个性，有较强的消费能力，但时间紧张，不太喜欢去大卖场或大超市购物，追求的是舒适的购物环境。
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第二步：准确的市场定位，最大程度的满足目标顾客的需求
屈臣氏以“个人护理专家”为市场定位，以低价作为吸引点，围绕"健康、美态、快乐（health，good，fun）"三大理念，通过为消费者提供别出心裁的产品、优雅的购物环境和专业的资讯等服务来传达积极美好的生活理念，旨在协助热爱生活、注重品质的人们塑造自己内在美与外在美的统一。
用自有品牌实现低价和差异化的完美结合
零售商自有品牌因其在渠道、促销、市场信息等方面的先天性优势，在价格方面一般要比制造商品牌便宜20％左右，是零售业在激烈市场竞争中的一个重要的利润增长点。
屈臣氏正是通过自有品牌这一平台，巧妙的把低价和差异化结合起来，在差异化的基础上实现低价，给顾客提供各种丰富的高质低价的商品，用最高的性价比也满足顾客的需要，使顾客形成对产品和企业的双重忠诚，成为别的企业不可复制的核心竞争力，从而在中国内地市场上所向披靡，无往而不胜。
屈臣氏除了在产品上下足了功夫，在营销方面更是处处为它的目标顾客着想，各种手段细致而独具特点，使消费者在购物的同时经历一种让她们觉得非常新奇而满足的体验，把到屈臣氏购物当作一种放松和休闲活动，在不知不觉中形成对屈臣氏的品牌偏好，最终成为它的忠实顾客。
一进入屈臣氏，你就会有一种与其他商店截然不同的感觉，优美的音乐，摆放在商店里独有的可爱的公仔、糖果等，还有一些可爱的标志，例如“心”、“嘴唇”、“笑脸”等都会出现在公司的货架上、收银台和购物袋上，面积并不大却让人感觉到很轻松和舒服。
这正是屈臣氏所极力营造的一种购物环境。
为了让顾客更加满意，以女性为目标客户的屈臣氏将货架的高度从1.65米降低到1.40米；将走廊的宽度适当增大，增加顾客选择的时间和舒适度；另外店面颜色更多使用浅色，让顾客更容易兴奋起来。
每家屈臣氏个人护理店均清楚地划分为不同的售货区，商品分门别类，摆放整齐，便于顾客挑选。
在商品的陈列方面，屈臣氏注重其内在的联系和逻辑性，按化妆品－护肤品－美容用品－护发用品－时尚用品－药品的分类顺序摆放。
“我们在不同的分类区域会推出不同的新产品和促销商品，让顾客在店内不时有新发现，从而激发顾客的兴趣。”
个人护理是个需要很多专业知识的行业，由于种类和新品层出不穷，很多顾客在进店前计划购买的商品和在出店时实际购买的东西大相径庭，店内专业人员的指导对消费者有很大的影响。
屈臣氏深暗此道，它构建了一支强大的健康顾问队伍，包括全职药剂师和“健康活力大使”。
他们均受过专业的培训，为顾客免费提供保持健康生活的咨询和建议。
屈臣氏在店内陈列信息快递《护肤易》等各种个人护理资料手册，免费提供各种皮肤护理咨询；药品柜台的“健康知己”资料展架提供各种保健营养分配和疾病预防治疗方法；积极推行电脑化计划，采用先进的零售业管理系统，提高了订货与发货的效率。
如此种种，可以让客户看到，屈臣民关心的不仅仅是商品的销售，更注重对顾客体贴细致的关怀，充分展现了其“个人护理”的特色服务。
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